Las organizaciones que celebran a quienes “salvan el día” no están premiando la excelencia. Están admitiendo —muchas veces de forma inconsciente— que el liderazgo solo es capaz de reconocer valor después de que los sistemas ya han fallado. El resultado no es resiliencia, sino una acumulación constante de fragilidad disfrazada de desempeño.

Este patrón rara vez surge como una decisión consiente. Aparece a partir de una lógica simple y cómoda: los incidentes son visibles, estresantes y medibles. La respuesta se puede observar. La recuperación es tangible. En cambio, el trabajo que evita los incidentes no genera eventos, ni momentos de reconocimiento, ni resultados dramáticos. La ausencia no se percibe como valor.

Aquello que el liderazgo decide premiar termina definiendo lo que la organización entiende como importante.

Con el tiempo, la atención del liderazgo se enfoca alrededor de los momentos de falla. El reconocimiento, las promociones y los bonos siguen aquello que se puede ver claramente bajo presión. Esto no es una preferencia cultural; es una señal de gobierno. Aquello que el liderazgo decide premiar termina definiendo lo que la organización entiende como importante.

La consecuencia es una distorsión silenciosa pero poderosa. Los ingenieros que se especializan en prevención, estabilidad y confiabilidad a largo plazo generan menos momentos visibles de éxito. Su impacto se expresa en cosas que no ocurren. A medida que los sistemas de recompensa convierten la visibilidad en capital profesional, estas personas se vuelven cada vez más difíciles de justificar, más fáciles de ignorar y, finalmente, más fáciles de perder.

Al mismo tiempo, quienes prosperan en entornos de respuesta a incidentes se ven amplificados. Apagar incendios se convierte en un acelerador de carrera. La recuperación de corto plazo compite —y gana— frente a la estabilidad de largo plazo. Nada de esto requiere una intención explícita. El sistema selecciona aquello que premia, no aquello que necesita.

A medida que la capacidad preventiva se erosiona, los incidentes se vuelven más frecuentes. Cada incidente refuerza el mismo patrón de reconocimiento, validando la idea de que la respuesta heroica es evidencia de compromiso y excelencia. Paradójicamente, la confianza del liderazgo puede aumentar, alimentada por demostraciones repetidas de que la organización es capaz de recuperarse bajo presión.

El trabajo que reduce riesgos futuros se trata como opcional

El trabajo preventivo también introduce fricción. Los ingenieros enfocados en resiliencia suelen frenar el ritmo, pedir tiempo que no se traduce en entregables inmediatos y, en ocasiones, sostener que ciertos cambios no deberían hacerse. Esta resistencia no es espectacular ni luce bien en contextos de urgencia. En organizaciones entrenadas para valorar la acción visible, la fricción se interpreta fácilmente como falta de compromiso.

Con el tiempo, esta lectura errónea se endurece. Las solicitudes de resiliencia se interpretan como sobre‑ingeniería. La cautela se redefine como perfeccionismo. Decir “todavía no” o “no de esta manera” se percibe como desalineamiento con la urgencia del negocio. La inversión de señales se completa: el trabajo que reduce riesgos futuros se trata como opcional, mientras que el trabajo que absorbe fallas después de ocurridas se considera esencial.

Aquí se encuentra la falla central. Las organizaciones que solo reconocen valor en el momento de la falla se entrenan a sí mismas para detectar el riesgo únicamente después de que el daño ya ocurrió. El riesgo no se reduce; simplemente se posterga hasta volverse inevitable. La fragilidad se acumula de forma silenciosa, normalizada a través de recuperaciones repetidas en lugar de abordarse mediante la prevención.

Los sistemas de recompensa suelen tratarse como herramientas motivacionales o artefactos culturales. En realidad, funcionan como mecanismos de gobierno. Moldean cómo se percibe el riesgo, cómo se interpreta el esfuerzo y qué capacidades tienen permiso para sobrevivir. Cuando la prevención permanece invisible, el gobierno termina avalando la fragilidad.

Este resultado no es consecuencia de mala intención, una cultura débil o el comportamiento individual. Es el efecto predecible de lo que el liderazgo elige ver, medir y premiar. Las organizaciones no fabrican fragilidad por accidente. La gobiernan hasta hacerla existir.